杰克·韋爾奇感到在通用有太多的界限。無論他轉到哪里，都能發(fā)現(xiàn)界限：
? 管理層之間，比如廣告公司的管理層
? 工程人員和營銷人員之間，客戶服務部與設計部之間
? 通用正式工和鐘點工之間，策劃大師與設計師小職員
? 通用和整個外部社區(qū)之間

 

 

 

韋爾奇痛恨“外來”綜合癥的觀念。他在給股東的信中提到，“外來”綜合癥限制了我們向供應商、客戶和其他跨國公司學習的主動性，這些跨國公司擁有能帶給我們大有裨益的“好的實踐案例”。在韋爾奇所有的經(jīng)營戰(zhàn)略中，對他而言，沒有什么比無界限更重要的了。他知道這是一個使用起來不很方便的術語。但是它很好地總結出他在通用一直尋求的理念，并且它可能是與通用的首席執(zhí)行官聯(lián)系最緊密的術語。無界限對韋爾奇來說，表明通用是一個開放的、自由的、不拘泥于陳規(guī)的公司。在那里員工能夠迅速地且容易地調換工作崗位，他們能夠盡可能快地、有效率地與外部世界接觸。

 

 

吉姆·博夫曼引述了一個界限如何損害通用的例子。某一時期，通用向汽車行業(yè)銷售了數(shù)十億磅的塑膠產(chǎn)品、數(shù)十億的燈具以及數(shù)百萬的電動機產(chǎn)品。但是每一種通用業(yè)務的銷售部門都同汽車行業(yè)打交道，好像他們不是為同一公司工作。問題在于分權導致每一個獨立核算收益和損失的單位太小，以至于削弱了競爭實力。分權也導致了太多層次的批準和其他職責界限。工程部門只負責設計，結果發(fā)現(xiàn)制造部門在生產(chǎn)時困難重重，銷售部門不能為其找到銷路。當產(chǎn)品被售出后，服務部門卻發(fā)現(xiàn)很難維修。
博夫曼說，“沒有橫向交流的等級界限降低了決策效率，浪費了太多的時間。我們的業(yè)務之間存在著界限—在我們本應列隊進入市場時，我們卻單槍匹馬獨自上陣?！?/p>

 

無界限的內在涵義：
變革的步伐在許多領域非常迅速，全球化已不再是一個議題而是迫在眉睫，市場開放和地域障礙變得日益模糊，甚至毫不相關??
8 0年代我們所采取的重組、減少管理層次等策略不會再使我們高速增長。9 0年代的獲勝者將是那些能夠培養(yǎng)一種企業(yè)文化的人，這種文化讓他們前進得更快，交流得更清楚，每個人都能加入到為更高要求客戶服務的努力中去。
為了這種企業(yè)文化的發(fā)展，我們已經(jīng)創(chuàng)造了我們稱之為無界限的公司。我們沒有時間來攀越橫在諸如設計和營銷等職責部門之間的障礙。地域障礙也必須消除。
我們的人在德里和漢城必須像在路易斯維爾和斯克內克塔迪一樣的舒適.

無界限已經(jīng)成為韋爾奇努力取得通用生產(chǎn)目標的關鍵策略。這一策略不僅僅是簡單地清除官僚浪費和迅速增加生產(chǎn)效率。

 

無界限對通用意味著什么呢？通用資本事業(yè)部的主管加里·溫特注意到“無界限概念對促使我們像小公司那樣行事是必要的”。

 

對杰克·韋爾奇來說，無界限意味著在工作中我們是一個集體，需要共同承擔責任，相互合作，而不是各人自掃門前雪，相互之間不交流。在大公司里，你能感到人們是如何的老死不相往來。但是無界限卻能激勵人們共同參與，合作共事。

有時候，韋爾奇也會遇到一些障礙，他會立刻采取行動把它們清除掉。他曾經(jīng)觀察到每當他召開會議，一些職員都會花上無數(shù)的時間作準備，為的是能夠回答他可能提出的問題。這種預先準備的資料代表了一種界限，一種施加于員工們和韋爾奇之間的界限。他告訴職員他不希望他們做這些準備，因為這樣太浪費時間。但是即使韋爾奇說過這樣的話之后，有些職員仍然擔心韋爾奇會問一些他們不能回答的問題。于是他們在會議廳外面安排一個雇員，以備盡可能快的找到答案。而那個雇員變成另外一種界限，阻礙了職員同韋爾奇進行直接坦率的交流。當韋爾奇發(fā)現(xiàn)了這種界限時，他制止了這種行為。

 

在一次會議上，首席執(zhí)行官向一位職員提出了一個他回答不上的問題?！拔也恢涝撊绾位卮??！边@個職員不知所措地坦白說。韋爾奇鼓起掌來，說：“這樣很好，但是你必須確信你能找到結果，并且讓我知道?！倍麻L很是興奮，他在員工之間創(chuàng)造了一種無界限的氛圍，這些員工將會從浪費更少的時間和做更少的無用功中獲得回報。

 

克羅頓維爾的斯蒂夫·克爾和他的同事們通過事例在課堂上討論了無界限的涵義：“我們講到當某人向你提交一份決議來征求你的決策或同意，你必須看一看有多少人已經(jīng)在決議上簽名。如果有兩個或更多，你必須問一問你的簽名能增加些什么價值。如果每個人都負責，就沒有人負責。同時，你必須問一問‘是什么使我不讓手下人做出決定’。你還需要問一問‘我曾經(jīng)否決過多少次決議？如果答案是很少或者沒有，那么為什么認為有必要在上面簽名呢？”

克爾在課堂外同樣要求無界限的行為方式。當他開始負責克羅頓維爾時，他認識到他將對通用公司執(zhí)行委員會負責。在一次執(zhí)委會即將召開之時，他注意到一個人坐在會議大廳之外，就問他在干什么?！叭绻屑夹g問題，我就有事情要干了。”這個人自豪地解釋到?？藸柍粤艘惑@。他談論的是哪種技術問題呢？這個人平靜地說：“比如說投影機上面的燈泡需要換一個了。”克爾簡直不敢相信自己的耳朵，他對自己說：“我們的會議室又有博士又有工程師，我們難道真的需要這人呆在會議室外嗎？”

 

克爾平靜而堅定地對這個人說：“這會議室里包括董事長在內有五個工程師，我打賭其中肯定有一個人會換燈泡?！?br>
打破了通用又一個界限，克爾讓這個人返回到他自己的崗位上去。

韋爾奇的無界限觀點長久地吸引著保羅·弗里斯科，通用公司執(zhí)行委員會副主席和執(zhí)行官。回到8 0年代初期，甚至當韋爾奇開始使用開放這詞來描述無界限概念時，弗里斯科就感到韋爾奇正在做一件非常有意義的事情。他希望每個人都高度地參與其中?！安⑶摇保ダ锼箍普f到，“他相信那概念里所提倡的事情—面對實際，借鑒其他優(yōu)秀案例，反對官僚作風，
清除所謂神圣的教條。假如你是一個年青人，加入了一個傳統(tǒng)的公司，你將服從于你所遇到的官僚機構的自大和傲慢，這在任何組織都是如此。我們也曾經(jīng)經(jīng)歷過其他人所遭受到的痛苦。這股清新的風（杰克·韋爾奇所提倡的）終于刮起來了，并且說：‘你能挑戰(zhàn)任何事情?！@是我所發(fā)現(xiàn)最令人興奮的事情”。

戴維·卡爾霍恩注意到，當韋爾奇著手制定無界限策略時，大部分高級主管都在他們自已的組織內考慮這件事。不同的部門，不同的業(yè)務品種，怎樣使人們共同工作？怎樣超越一般的方法？他說，現(xiàn)在對通用的挑戰(zhàn)是打破存在于公司間、國家間、供應商和客戶間的界限。在經(jīng)營通用交通事業(yè)部時，卡爾霍恩提到，他需要購買7 0％的機車零件，因此他極端依賴供應商。這些供應商不僅向通用提供零件，而且協(xié)助設計機車本身。卡爾霍恩不僅需要這些部件，而且需要了解這些部件是如何影響整個機車運行的?！斑@是一個好機會，但也非常困難。不僅你要說服你自己的部門打破界限，而且也要說服供應商。這不容易。為什么？因為我們希望從供應商那兒得到一個更高水平的供貨保證。我們說，‘如果你想同我們做生意，我們希望你能參與設計過程。我們需要的不只是工程師，而是你最好的工程師。一旦我們得到他們最好的工程師，我們的工作就是認真去聽并補充。這就是真正的杠桿作用所在’。”

 

 

隨著公司執(zhí)行委員會的倡導，通用的高級職員開始從事無界限的活動，直接而自由地相互交流，相互學習，借鑒采納“好的實踐案例”。
但是韋爾奇為消除通用的界限所采取的最富進取的努力是開展大規(guī)模的全公司范圍的被稱之為“傾力解決”計劃的活動。在韋爾奇注意到“傾力解決”克服并消除了“外來”綜合癥，通用的隔離不再存在。通過“傾力解決”計劃，通用開始系統(tǒng)地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法。這創(chuàng)造了通用好學精神這一企業(yè)文化的基礎，這種好學精神成為9 0年
代后期另一重要的韋爾奇經(jīng)營策略。

這一方法最初被用來消除通用內部界限，韋爾奇感到“傾力解決”這一活動通過加強與顧客和供應商的聯(lián)系，也有助于消除公司的外部界限。
韋爾奇說，發(fā)展無界限的好學精神是“傾力解決”計劃最重要的成果，這種文化規(guī)范了通用員工的行為準則?！敖裉?，我們決不會有意雇用某個不會或不可能接受這種規(guī)范的員工。”

 

通用的首席執(zhí)行官正試圖傳遞的信號是：如果你是公司領導，無論是哪個層次的領導你都應該問一問自己，公司里哪些因素阻礙了公司發(fā)展，哪些促進了公司發(fā)展?，F(xiàn)在清楚的是，杰克·韋爾奇的經(jīng)營哲學在很大程度上瞄準于系統(tǒng)地清除存在于企業(yè)內部妨礙生產(chǎn)和營銷的各種障礙。向無界限邁進是重要的一步，它將幫助你—公司的領導，消除各種可能存在的路障，這些路障延緩了產(chǎn)品走向市場的速度。

的確，無界限是一個不易掌握的術語。但是當韋爾奇堅決地在通用貫徹時，正是這一觀念真正帶來了可觀的回報。